Nuevas tendencias en los consumidores. Complacerlos para garantizarle un consumidor fiel a la marca

Las empresas tienen que estar muy claras ante la realidad del comportamiento del consumidor, porque este ha cambiado, sus necesidades son muy distintas a las del pasado, hoy le exige a la empresas que le ofrezcan sus servicios y productos que requieren, que estén atentos a sus demandas, a que se les trate de complacer para identificarse con la empresa, serles fiel y garantizarle así, un consumidor fiel a la marca.

Los estudiosos de mercados, así como los gerentes comprometidos con esta función, su equipo de trabajo, deben avocarse a que es lo que solicita, demanda el consumidor actualmente, como también, es responsabilidad de las Facultades de Administración, especialmente las Escuelas de mercados , proporcionar a sus participantes los conocimientos modernos que se han generado de la gestión comercial del presente.

Debe tenerse otra visión moderna del comportamiento del consumidor, muy distinta a la tradicional, evaluar, analizar los cambios que se han suscitado en el consumidor a fin de dar paso a estrategias, acciones, que permitan comprender el alcance y repercusiones de estos cambios.

¿Cuáles son esos cambios? ¿ A qué se refiere cuando se los menciona?.

Al respecto, buenastareas.com habla de un consumidor con las siguientes características:

* Inteligente: La información esta a su alcance gracias al Internet.
* Tiene poder: Saben como utilizar la información a su favor. Ganan.
* Es escéptico: Los cometarios son mas importantes que cualquier mensaje publicitario
* Están conectados: El Internet esta vinculado con las redes sociales.
* Presionado por el tiempo: El tiempo es dinero.
* Exigente: Sienten que merecen algo de valor.
* No muestra lealtad: Cambian fácilmente.
* Es siempre accesible
* Es vengativo

Los especialistas de mercados por tanto deben evaluar estas características y determinar cuáles de ellas se acentúan más en el escenario en donde operan a fin de dar paso a estrategias, planes de mercados que le favorezcan en la conquista de los mercados.

Al respecto de todo ello hay el antecedente, como lo expone packaging.enfasis.com que el consumidor mexicano se encuentra en un proceso de maduración, influido por la tendencia de envejecimiento en la población, a causa de la disminución en la tasa de nacimiento en el país.

El país muestra una estabilidad económica, pero con dificultades para crecer, ya que las fuerzas de crecimiento en las que se apoya en los últimos años se están desacelerando: la base laboral medida a través del número de asegurados del Instituto Mexicano del Seguro Social, así como los ingresos por remesas muestran una desaceleración.

Asimismo, las presiones inflacionarias desaceleran el otorgamiento del crédito al consumo. Por todo ello, los fabricantes de productos de consumo masivo deberán buscar nuevos caminos para crecer en sus mercados.

Estos cambios representarán una transformación significativa en el perfil de compra de los hogares mexicanos. Se estima que para el año 2025, el 40% del consumo estará concentrado en hogares con amas de casa mayores a 55 años. Esto deberá reflejarse en las decisiones de mercado que implementen fabricantes y detallistas, ya que es crucial enfocarse en satisfacer las necesidades de este segmento de consumidores, debido a la importancia adquisitiva que cobrarán en el consumo de productos de los próximos años.

En la actualidad el precio ya no representa el único factor que el consumidor considera para realizar sus compras, la diferenciación se encuentra en el surtido adecuado de productos, hecho que puede marcar la diferencia al elegir un establecimiento en lugar de otro.

Se comenta además, que hoy para entender ampliamente los cambios en el comportamiento del consumidor es necesario además, tomar en cuenta, que el consumidor se basa en 5 criterios de evaluación para decidir la compra o no de un artículo: precio, marca, tamaño, empaque y tipo; por lo tanto el éxito comercial de una marca depende en gran medida del conocimiento que se logre de los motivadores de compra del consumidor hacia la misma. El conocimiento de estos implica conocer la auto imagen del cliente y el rol que juega la marca en torno a este.

En el caso del consumidor venezolano las características del comportamiento en el presente han cambiado significativamente en los últimos años, incidiendo en su compra, percepción y forma de adquirir los productos que requiere, y lo que es más importante, discriminando aquellos que le han originado necesidades artificiales.

Son diversas las causas que han conllevado e incidido en el cambio del consumidor venezolano, desde su realidad económica, incertidumbre que afronta en la actualidad por las acciones del gobierno que se ha declarado socialista , como por la incidencia de la globalización que ha dado paso a la aparición de nuevos productos y generado nuevas necesidades , lo cierto, que Guido Villasmil (2005)en un comentario sobre esta realidad, nos invita a considerar, que el consumidor venezolano, vive desde hace varios años en un ambiente económico deteriorado, que ha afectado su capacidad de compra. Sus remuneraciones crecieron 99 por ciento entre 1998 y 2003, mientras que los precios aumentaron 225 por ciento. Cifras de Datanálisis señalan, que en Venezuela 41% de la población está en el estrato más pobre y 39% en el de pobreza moderada. Entre estos dos sectores se ubica 80% de la población. La mayor parte del presupuesto familiar se destina a la compra de alimentos, seguida de los gastos de vivienda y servicios básicos.

Ante la reducción del presupuesto familiar, el consumidor ha reaccionado de diferentes maneras, dependiendo del estrato socioeconómico y la categoría de bienes y servicios.

En general, el consumidor elabora presupuestos de gastos, compara precios e incluso sacrifica calidad por precio. En este escenario, la lealtad hacia las marcas se debilita y las promociones y ofertas adquiere mayor importancia.

En concreto, es muy importante adentrarse en los cambios que se han suscitado en el comportamiento del consumidor y evaluar sus alcances, lo que ello obliga a la gerencia a estar atenta en sus repercusiones, como también saber aprovechar los cambios y utilizarlos en pro de satisfacer al consumidor y conquistar mercados.

Fidelización, marketing online, Web 2.0 y coregistros

Desde que se produjo la explosión de las redes sociales y, en general de los social media, son muchos los expertos que consideran que las estrategias de marketing y publicidad tradicionales se opacan ante el esplendor y los beneficios de las campañas online con plataformas y conceptos de nueva generación.

Sin embargo, conviene tener presente que un ciclo nuevo, como el que se está iniciando en la actualidad, supone una evolución, una innovación y un paso más hacia la efectividad y el desarrollo, por lo que no es conveniente desterrar las fortalezas del marketing tradicional, sino más bien integrarlas dentro del marketing online y marketing 2.0, de forma que se optimicen las oportunidades y la forma de interactuar.

Por ejemplo, un gran número de empresas utilizan sistemas publicitarios en base a coregistros, sin embargo y a fin de evaluar la efectividad de los mismos en su totalidad, es importante considerar el tedio que produce en los usuarios un registro permanente. A fin de minimizar esta debilidad existen herramientas que aceleran el proceso de registro, lastpass o Norton son algunas de las más eficaces.

Gestión de Ventas – Qué hacer cuando un potencial cliente dice “sólo estoy mirando”

Probablemente ya habrá comprobado este comportamiento bastante generalizado en la gestión de ventas al entrevistar a sus potenciales compradores. Tal vez lo habrá notado al intentar obtener sin éxito una entrevista con un potencial cliente o cuando se dirige a un visitante en su tienda y le dice “sólo estoy mirando”.

No, ni por un instante crea que se extingue la profesión. Es simplemente que no hemos comprendido que “nadie quiere que le vendan porque los consumidores y clientes hoy prefieren tomar siempre sus mejores decisiones de compra”.

A pesar de ello, los que venden o intentan hacerlo no deberían temer ante esta marcada evolución en el comportamiento de los actuales consumidores en su nicho. Es simplemente cuestión de analizar con detenimiento sobre los motivos que lo generan y realizar los ajustes necesarios para adaptarse a este nuevo escenario actual y futuro.

Los tres motivos principales que han ido modificando el comportamiento de todo individuo cuando desea satisfacer una necesidad o resolver un problema, son los siguientes:

1. El crecimiento de abundante información disponible en Internet en la última década y que seguirá creciendo de una manera aún más vertiginosa;

2. La evolución e inteligencia del consumidor, puesto que quienes saben lo que desean e investigan por su propia cuenta salen a comprar con total claridad y seguridad “el producto o servicio” y sólo requieren que se lo provean al mejor precio y condiciones;

3. La generalizada mala praxis en la gestión de ventas, que con el tiempo y la suma de malas experiencias ha ido modificando sus exigencias en la manera en que consideran que deben ser idóneamente atendido.

Ante este nuevo escenario, seguramente podrá preguntarse ¿qué es lo que puedo hacer para seguir vendiendo con éxito mis productos o servicios?

La respuesta más acertada surgirá sin duda luego de profundizar dichas situaciones y luego tomar las decisiones que correspondan según cada caso y la metodología de ventas que se aplica.

Respecto a los primero dos motivos señalados, deberemos aceptar que es el producto inevitable de los avances tecnológicos en el mundo en que vivimos y que también disfrutamos como consumidores.

Además, una vez que se avanza en este aspecto es porque estamos ante la presencia de un nuevo paradigma y, desde allí no existe posibilidad alguna de retorno sino por el contrario, nos llevará a continuar evolucionando inexorablemente hacia mejores y mayores medios de información disponibles con la consiguiente adaptación de los consumidores.

Por ello, Intentar minimizar, eliminar o retrotraer hacia el pasado a estas variables del nuevo paradigma en el que ya somos parte es imposible puesto que, al generalizarse, se convierten en variables incontrolables.

Sin embargo, al no poder modificar esta nueva realidad nos lleva a enfrentar un maravilloso desafío y que consiste en actuar sobre la tercera variable que es precisamente nuestra propia gestión de ventas y lo mucho que en ello podremos evolucionar y perfeccionar.

Aceptemos primero y con humildad que la gestión de ventas tradicional, la que se caracteriza por pensar sólo en el resultado a lograr con cada cierre como principal objetivo, dejando en un segundo plano la satisfacción del cliente actual o potencial ya no tiene cabida en este nuevo escenario.

Bajo esa modalidad, la de hablar y hablar, no atender ni comprender en profundidad lo que realmente desea el entrevistado ni interesarse en su persona, en sus opiniones y sentimientos, pero insistir únicamente hasta alcanzar nuestro cierre y pensando únicamente en los frutos que proveerá en términos de comisiones, a mí tampoco me gusta que me vendan. ¿Y a usted?

Si aceptamos que el cierre de cada venta es el producto de un proceso que deberá acontecer en la mente de cada potencial comprador y que, por su propia inteligencia y la maravillosa información a la que accede en Internet, estaremos dando el primer e importante paso de nuestra adaptación para este nuevo escenario.

El siguiente e importante paso se refiere a adaptar nuestra propia estrategia de promoción y venta según los gustos, preferencias y requerimientos de nuestros potenciales compradores en el nicho de mercado en que operamos y desarrollar la mejor metodología de gestión de ventas para transitar con éxito el camino más directo y seguro para generar los resultados de venta que deseamos obtener cada período del año.

Compruébelo usted mismo al investigar y analizar cómo lo están haciendo actualmente otras empresas similares y exitosas del mercado, y seguramente llegará a la conclusión de que ellos ya han estado haciendo en forma oportuna y exitosa los cambios necesarios en su estrategia y metodología de ventas como lo hemos descripto aquí.

Si actualmente se encuentra en una meseta caracterizada por ventas que no crecen, tal vez sea el momento más oportuno para comenzar a reformular su actual estrategia y metodología de ventas, puesto que “la venta constituye la medida del éxito en todo negocio o actividad independiente”.

La Innovación y la Actividad Emprendedora pueden cambiar la Sociedad

En la búsqueda de respuestas a la situación económica actual, las nuevas tecnologías y la capacidad de innovación juegan un papel fundamental.

Tres de los principales ejecutivos del sector tecnológico en España y dos importantes emprendedores del creciente y dispar continente africano, moderados por Alberto Durán, fundador y consejero delegado de Mundivox Communications, con sede en Río de Janeiro, se dieron cita, durante la segunda jornada del Wharton Global Alumni Forum de Madrid, en un panel titulado Tecnología e innovación: ¿panacea o falacia?

Para preparar el terreno para el debate, Durán señaló en el panel y en una discusión posterior que, si bien la tecnología y la innovación ayudarán a crear la base para el crecimiento de la sociedad, es la demografía la que ha “cambiado por completo la manera en que vivimos, y está creando tanto inmensas oportunidades como enormes desafíos”.

Como ejemplo destacó los 85 millones de botellas de agua de plástico que se tiran todos los días. “La cantidad de botellas en medio del océano Pacífico es el doble del tamaño de Texas, pero no hablamos de eso”, afirmó. “Se necesita voluntad política para abordar estas cuestiones.

Hoy podemos crear fantásticos instrumentos financieros para financiar bienes raíces, telecomunicaciones y otras industrias. ¿Por qué no existen instrumentos para financiar las nuevas tecnologías para el plástico? Alguien tiene que venir y decir, ‘ Mira, tenemos que hacer esto’. Es la voluntad política lo que hará que esto suceda”.

Durán también destacó los retos a los que la economía global se enfrentará en las próximas décadas debido al crecimiento demográfico. Aunque el 50% de las personas viven hoy en día en las grandes ciudades y el 50% en las zonas rurales, en los próximos 30 a 40 años, el 75% vivirá en las ciudades, y el 25% en las zonas rurales, junto con una población mundial que “está creciendo de manera exponencial, “no en Europa sino en el resto del mundo, incluido EE.UU., afirmó.

En opinión de María Garaña, presidenta de Microsoft Ibérica, hoy en día el debate sobre tecnología e innovación debería estar centrado en la aplicación práctica de la tecnología en las empresas y cómo ésta está ayudando a aumentar la productividad y la competitividad. “No es más eficiente el que más dinero invierte en tecnología, sino el que la usa para ser más productivo” dijo. “En ocasiones basta con sacar partido a las herramientas de las que ya se dispone. En realidad, se trata de hacer un análisis en profundidad sobre las posibilidades que uno tiene de ser más productivo, y la productividad puede conseguirse produciendo más o reduciendo costes”.

Ahora bien, continuó, “la tecnología es fuente de ahorro para los negocios. Se debe abandonar el mensaje tecnológico, los términos más técnicos, y hacer de los sistemas informáticos herramientas relevantes para las empresas y para las personas”.

En España, dijo, “medio millón de personas trabajan en el sector tecnológico. No obstante, por ejemplo, la penetración de los sistemas informáticos de gestión de clientes, los denominados CRM, es de apenas el 23%. Opciones como los CRM, la virtualización o la movilidad han permitido a algunas compañías reducir sus costes en un 30%”.

En este sentido, Garaña señaló dos tendencias que están marcando la evolución de la adopción de nuevas tecnologías en las empresas. “La primera es lo que, en el sector, llamamos cloud computing. No se trata de una nueva tecnología, sino de un nuevo modo de consumirla, que añade flexibilidad al negocio”, apuntó. La segunda es la consumerización, palabra bajo la que se entiende la posibilidad de realizar las mismas cosas desde distintos dispositivos, a cualquier hora y en cualquier lugar. “No es fácil. Muchas empresas tienen sus procesos distribuidos. La tecnología en el mercado de gran consumo se desarrolla más rápidamente que su adopción en las empresas”.

Oportunidad y responsabilidad

Por su parte, el presidente de IBM para España, Portugal, Grecia e Israel, Juan Antonio Zufiria, señaló que la crisis ha precipitado y anticipado la necesidad de innovar en tecnología, así como de aplicar los nuevos descubrimientos para cambiar las cosas. “Es ahora cuando tenemos que incrementar el nivel de eficiencia y sostenibilidad de nuestra sociedad”, apuntó, “tenemos la oportunidad y la responsabilidad de construir un mundo más inteligente”. El mundo está “lleno de ineficiencias. Hace cien años, sólo 16 ciudades superaban el millón de habitantes, ahora este número se ha multiplicado por veinte. Pero el mundo está mucho mejor comunicado y existe una mayor capacidad de análisis que permite adelantarnos al futuro y mejorar nuestras ciudades”, explicó.

La propia IBM ha ideado un proyecto denominado Smarter Cities, por el que trata de mejorar las ineficiencias de las ciudades europeas a través de tecnología y a el que, este año, destinará la mitad de sus recursos para investigación y desarrollo (I+D). Por ejemplo, en Dinamarca, la compañía está desarrollando un sistema por el que los ciudadanos podrán acceder a los servicios sanitarios a través de Internet, al igual que ya se hace con la banca. Y, en Estocolmo, los peajes se reconfiguran solos en función del tráfico, lo que ha reducido un 25% los atascos y este beneficio tiene un efecto dominó en la reducción de los gases de efecto invernadero. “Y, en la ciudad de Nueva York, se han reducido los delitos en un 20% gracias a un algoritmo matemático que permite predecir actos delictivos. El sistema energético, los transportes, la seguridad, la sanidad, los servicios públicos… existen ineficiencias y, por lo tanto, oportunidades de negocio en muchos sistemas de la sociedad”, sostuvo Zufiria.

“La crisis ha acelerado la necesidad de emplear tecnología. Una recesión económica es una oportunidad, en el sentido de que permite medir los éxitos de las iniciativas que se llevan a cabo. ¿Es éste el momento adecuado para invertir en innovación? Desde IBM, estamos convencidos de que sí lo es, más que nunca. Si no aprovechamos la oportunidad, estaremos siendo negligentes. Hoy, ser prudente es estar parado, y quien se queda quieto está muerto, auguró Zufiria.

El consejero delegado de la empresa española de sistemas de información Indra, Regino Moranchel, coincidió con Zufiria en asegurar que las empresas tecnológicas tienen la “deuda” de redefinir la forma en que la gente comparte la información, lo que permitirá transformar el mundo. Moranchel quiso hacer balance de los 80 años de trayectoria de la multinacional. “Hoy, la información en tiempo real es accesible y fácil de compartir. Es nuestro deber redefinir el modo en que usamos y compartimos la información para crear valor”, señaló.

Al igual que Garaña, Moranchel quiso dejar aparte la discusión técnica para centrarse en el valor que puede aportar a un negocio. “Innovar es, de hecho, fácil, si se conoce el problema a resolver, cómo puede solucionarse y quién puede contribuir en la gestión de este proceso”, dijo. “Nosotros creemos en una innovación centrada en los clientes, para intentar comprenderles, conocer sus necesidades y, así, poder anticiparnos a nuestros competidores”, expuso.

El directivo de Indra insistió, asimismo, en el valor del talento dentro de una organización, un activo, a su parecer, “crucial”. “Siempre habrá más talento fuera que dentro de una organización. Por eso, es importante la colaboración y la motivación para sacar el máximo partido del equipo. Desgraciadamente, no hay reglas sencillas que seguir”, afirmó. Garaña recordó que las nuevas tecnologías han llegado a muchas empresas a través de sus empleados, quienes, acostumbrados a utilizar todo tipo de dispositivos en su día a día, los acaban exigiendo también en sus centros de trabajo.

África, nuevos casos de emprendimiento

En la mesa de debate también participaron Eric Kacou, director general de OTF Group, una firma de estrategia y competitividad con sede en Ruanda, y Eva Muraya, cofundadora y consejera delegada de la firma de Nairobi Color Creations Group. Ambos ejemplifican este arranque emprendedor que está teniendo lugar en África y expusieron la situación particular de sus países. “Son muchos, y cada vez más, los casos de éxito que se pueden mostrar de emprendedores africanos”, afirmó Muraya.

“¿Panacea o quimera? La respuesta reside en un solo tipo de empresario. Allá donde se mire, aquéllos que son capaces de hacer de la innovación una panacea son emprendedores”, sostuvo Kacou. El ejecutivo describió a la audiencia la situación actual de África y dijo que “al menos 38 países han tenido conflictos en los últimos cincuenta años. Con la crisis, la dificultad para hacer negocios se ha agravado. La situación económica actual ha tenido impacto en los precios, los mercados financieros, los tipos de cambio y la deuda. La situación es extremadamente complicada y actúa como un círculo vicioso, del que la única salida pasa por un cambio de mentalidad”. En su opinión, y en la de Moranchel, hoy en día hay una tremenda falta de confianza; los propios gobiernos son escépticos y a ellos es a quién “incumbe todo el fomento del emprendimiento”, dijo el último.

Kacou achaca a un giro en las políticas de apoyo económico del gobierno de Ruanda la aparición de una nueva clase de empresarios africanos. “Si existen casos de éxito es porque el Ejecutivo ha creído en los emprendedores. Con este pequeño paso, las exportaciones se han multiplicado por cinco en los últimos diez años. No se trata de copiar y pegar lo que hacen otros países, sino de crear cosas nuevas”, dijo. Como ejemplo, se citó a la empresa de Kenia llamada Safaricom (www.safaricom.co.ke), empresa que permite llevar a cabo transacciones a través de los móviles. “Ahora la gente de Kenia puede llevar el banco en el bolsillo. No hay costes de transacción porque todo se puede hacer con el móvil”.

“En África, habitan unos 1.000 millones de personas, muchas de ellas muy jóvenes, pero, aún así, el ratio de crecimiento no es el suficiente. Hace falta hacer mucho más, porque la tecnología sí avanza rápidamente”, comentó Muraya. La ejecutiva de Nairobi recordó la evolución reciente de su país. “En 2007, se descubrió un fraude en el manual sistema de recuento de votos en las elecciones que, desgraciadamente, acabó enfrentando a unos contra otros. Supuso muertes y un grave retroceso para muchos negocios locales. Gracias a la implantación de un sistema de votación electrónica, en las próximas elecciones, en 2012, nada parecido volverá a ocurrir”, aseguró.

Esta empresaria ofrece su particular receta para tener éxito como emprendedor. “Se necesita capacidad de adaptación, así como mantener la pasión y el enfoque en la idea de negocio. El emprendedor debe asegurarse, además, el socio acertado que comparta su visión y su energía”. Muraya señala el papel crucial que han jugado las microfinanzas, “muy sensibles a las condiciones especiales de la población situada en la base de la pirámide”, en África y otras regiones o países en vías de desarrollo. Y dice que los modelos de microfinanzas han beneficiado más a las mujeres que a los hombres, ya que éstas pagan mejor y no tienen tantas “distracciones” como los hombres en la conquista de su objetivo empresarial.

Zufiria habló también del talento disponible y señaló que “con la llegada de las tecnologías de la información, se incremento el peso del mismo. En África, como en China o Brasil, hay montones de talento. Las manos han dejado de ser importantes a favor de la capacidad de innovación. Hay una única solución, la tecnología, pero necesita del coraje y del talento para resultar útil”, declaró Zufiria. “Cuando sepamos cómo presentar servicios que sean realmente útiles para la sociedad, saldremos de este círculo vicioso y podemos desarrollar programas capaces de superar todas las barreras”, aseguró Kacou. “Tenemos que cambiar la forma de pensar y abrir la puerta a nuevas ideas. Esto es lo distingue a un líder de un seguidor”, concluyó Muraya.

Garaña, que ha trabajado durante quince años en Latinoamérica, se unió al debate sobre el papel que juegan los países en vías de desarrollo durante la recesión y señalo que ésta les ofrece una oportunidad única ya que históricamente se han visto frenados por lo que podría denominarse una crisis psicológica, para crecer”. “Ésta no es una crisis global, sino del Primer Mundo. Regiones como África tienen ante sí un gran camino por delante”, continuó Zufiria.

Si volvemos a la esencia del significado de la palabra innovación, encontraremos la respuesta en nuestra propia capacidad para emprender”, apuntó Garaña. “Si hay algo positivo que se pueda sacar de esta crisis económica es la capacidad de reflexionar, de volver a discutir los fundamentos de las cosas. La innovación ha dejado de considerarse un gasto para muchas empresas, a asumirse como una palanca necesaria para la productividad”, concluyó la presidenta de Microsoft España.

Las redes sociales y su potencial consumo

El paisaje se mueve. Facebook compró en agosto la pequeña FriendFeed. Friendster, en varios sentidos una perdedora en esta carrera, decidió concentrar sus operaciones en el sudeste asiático, donde mejor le va.

News Corp., dueña de MySpace, cambió directivos y realizó transformaciones en cuanto vio que su tráfico caía.

Según un grupo de expertos en Wharton, esos movimientos podrían ser los primeros indicios de una conmoción en el mundo de las redes sociales. El más famoso de los sitios es Facebook, que en agosto tenía más de 92 millones de visitantes únicos en Estados Unidos, según la consultora comScore.

Es un mundo que está en permanente movimiento. Desde su origen en 2003 ha habido lanzamientos, cierres, compras, fusiones y novedades como microblogging. ¿Hacia adónde van ahora? Hay indicios de que podría haber pronto una conmoción.

En 2006, nadie sabía siquiera que se venía Twitter.

Facebook tiene más de 300 millones de abonados en todo el mundo. Desde 2006, cuando Knowledge@Wharton presagió éxito para algunos sitios y olvido para otros, se produjo ya una primera conmoción:
En 2005 Yahoo lanzó Yahoo 360 y lo cerró en julio 2009 al no lograr atraer público.
• MySpace, que supo gozar de gran popularidad, no pudo mantener su crecimiento y fue uno de los pocos sitios sociales que vio desplomarse su tráfico, según comScore (cayó de 75,5 millones de usuarios únicos en agosto 2008 a 64,2 millones en agosto 2009).
• Bebo, fundado en 2005, fue comprado por AOL en 2008 por US$ 850 millones en efectivo.
• Y en 2006 nadie sabía siquiera que se venía Twitter, el sitio de microblogging.

Lo que no está claro es hacia dónde van las redes sociales de ahora en más. Según expertos de Wharton, el sector tiene mucho margen para crecer, pero es muy probable que en un futuro no lejano haya una ronda de consolidación, reinvención y reestructuración.

“Hay mucho dinamismo en el mercado, dice el profesor Saikat Chaudhuri. La compra de Friendfeed por parte de Facebook es una adquisición de talento y tecnología, pero no logró aumentar el tráfico significativamente.
Según la firma de investigaciones Hitwise, Facebook era en agosto la red social mejor catalogada, mientras que FriendFeed se ubicaba en el puesto número 421 en la categoría.

Los expertos que debatieron el tema en Wharton creen que el esquema Facebook-FriendFeed se va a repetir en los próximos años. Aparecerán nuevos servicios que serán absorbidos por plataformas exitosas gracias a sus características o capacidades técnicas o ambas cosas. Hay lugar para nuevos actores, pero menos del que había hace tres años. Según Andrea Matwyshy (ética empresarial, Wharton) hay menos atractivo para nuevas redes sociales. “¿Por qué va a mudarse la gente si ya tiene sus amigos en una?” pregunta.

Una buena cuota de reinvención
Eric Bradlow (Marketing de Wharton), cree que la próxima ronda de consolidación en sitios sociales podría incluir una buena cuota de reinvención con retoque del modelo de negocios. “La pregunta es cómo van a ganar plata. Convertirse en sitios de comercio social no les va a ser fácil”, opina.

Lo que podría surgir es un mercado de redes sociales donde haya sitios multipropósito que tengan enormes economías de escala, como Facebook y MySpace, conviviendo con jugadores de nicho, como LinkedIn, que consigan modelos de negocio rentables. Los que queden en el medio serán los menos afortunados.

Pero ese escenario podría tardar bastante tiempo en desarrollarse. Por ahora hay redes sociales en el medio de este universo –como Ning y Hi5– que muestran sólido crecimiento.

Según datos recogidos en agosto por comScore, los tres primeros sitios de redes sociales en el mercado estadounidense son Facebook, MySpace y Twitter; Facebook (que comenzó en 2004) es número uno, con un crecimiento interanual de 125%. MySpace, que se concentra cada vez más en convertirse en portal de entretenimientos además de la función de red social, está en constante movimiento pero sigue ocupando el segundo puesto en redes sociales, según comScore. En tercer lugar se ubica Twitter, lanzado en 2006 y que en agosto tenía 20,8 millones de usuarios únicos, un aumento de 1.773% con respecto al año pasado.

El tema es hasta cuándo van a seguir creciendo. “La burbuja no ha explotado todavía y hay un enorme valor en los medios sociales, pero no se sabe cuánto tiempo van a poder sobrevivir todos los que se suben al vagón de la red social.

¿Con qué consiguen ingresos?
El potencial de ganancias podría ser impresionante siempre que las empresas encuentren un modelo de negocios que genere ingresos. Y en eso todos siguen experimentando. En definitiva, lo que buscan es una forma de publicidad altamente personalizada y marketing boca a boca.

Pero ese objetivo no es fácil de lograr. “¿Podrán las redes sociales terminar vendiendo productos personalizados en sus sitios?” pregunta Bradlow. “Creo que esa transición va a ser muy difícil hasta para las firmas en óptimas condiciones. Y entonces ¿con qué consiguen ingresos?”.

La transición hacia otra cosa ya se está produciendo. Al comenzar las redes sociales a definir especialidades y refinar sus modelos de negocios, es inevitable cierta reinvención. Por ejemplo: MySpace y su holding News Corp. han estado muy activas en 2009. En marzo, News Corp. contrató a Jonathan Miller, ex CEO de AOL para manejar la función interactividad. En abril, el ex ejecutivo de Facebook Owen Van Natta fue nombrado CEO de MySpace con un mandato de innovación rápida. En junio el sitio redujo 30% su fuerza laboral.

Desde su llegada, Van Natta cambió director financiero y técnico. En agosto, compró iLike, un servicio donde los amigos recomiendan música.

Rupert Murdoch, CEO de News Corp., dijo en una conferencia en agosto que MySpace se va a concentrar en sus competencias centrales: música, juegos, video. “Y vamos a mejorar eso todo lo que podamos”.

Si bien es cierto que la mayoría de las redes sociales no van a adquirir el tamaño de Facebook, los rivales más pequeños tienen otras formas de ganar plata. Algunos podrán orientarse hacia grupos muy codiciados por los anunciantes. Por ejemplo, la colección que tiene Ning de redes sociales “de nicho” podría resultar muy valiosa para los anunciantes.

Al brindar herramientas que permiten orientar la red social con mucha precisión, el sitio ha logrado crecer muy velozmente y hoy tiene un segmento muy interesante.

Según estiman algunos expertos en Wharton, la mayoría de las redes sociales podría desarrollar modelos que giran alrededor de la atención a empresas que buscan inteligencia sobre sus productos y reputación. Este foco en inteligencia de negocios podría ser muy útil a algunos de los sitios más pequeños.
Por ejemplo, LinkedIn tiene un producto para reclutar profesionales de recursos humanos, diseñado para encontrar “candidatos pasivos” o personas que no están buscando empleo en forma activa pero que podrían ser buenos candidatos. Cobra una tarifa por usuario para el servicio de reclutamiento y tiene como clientes a Allstate, eBay, Logitech y Kaiser.

El sitio lanzó también un negocio de encuestas para que los clientes puedan consultar a los profesionales que usan su red social. Forrester Research, una firma de investigación en tecnología, formó una asociación con LinkedIn en agosto.

Son vías de ingresos que se suman a la publicidad en el sitio de LinkedIn.
Por ahora, las redes sociales siguen experimentando con modelos de negocios y seguramente la fórmula será diferente para cada una.

Facebook sigue buscando. En 2007, lanzó un servicio que llamó Beacon y estaba diseñado para seguir la pista de la actividad de sus usuarios en sitios externos y así poder enviarles avisos más certeros. Pero las numerosas quejas sobre violación de privacidad obligó a cerrar el servicio.

Seguramente la privacidad jugará un papel muy importante en esos modelos y la clave estará en encontrar un equilibrio entre privacidad y ganancias. “En última instancia serán los consumidores los que determinen con cuánta velocidad se consolide el negocio de las redes sociales”, dice Matwyshyn.

PyMEs – Alianzas estratégicas, alternativa para el crecimiento en America Latina

En ciertas industrias y mercados las opciones que tienen las empresas para crecer son muy limitadas. Por ejemplo, en el mercado latinoamericano para las industrias que requieren alta inversión en Investigación y Desarrollo, las alianzas estratégicas representan una oportunidad de crecimiento para empresas PyMEs, es decir para cerca del 80% de las compañías que operan en la región.
Los recursos propios no son suficientes para expandirse a otros mercados fuera del país de origen de la empresa. Y adquirir otra firma no es una alternativa al alcance de todos.

¿Cuál es la estrategia más adecuada para crecer?

Del menú de opciones disponibles, concentremos el pensamiento en las tres más conocidas:

1. Mediante el establecimiento de la empresa en un mercado: esto es lo que tradicionalmente se llama apertura de filial o sucursal.
2. Mediante la adquisición de otra firma.
3. Mediante alianzas con otras firmas.

Tomemos como caso el mercado B2B de bienes de capital o de tecnología. En general se trata de productos que requieren servicios tales como soporte, instalación o un proceso de ventas consultivo.

Alrededor del 80% de las empresas oriundas de América Latina son PyMEs con limitada capacidad de inversión. Por lo tanto dos de las tres opciones de crecimiento disponibles están fuera de su alcance.

Más aún, en un modelo económico globalizado e interconectado como el actual se presentan otras dificultades. Por ejemplo la superposición entre diferentes industrias hace difusos los límites entre ellas, hasta el punto de ir desapareciendo. Y si no lo cree, observe qué clase de compañía es un Banco en la actualidad. Aunque una institución financiera no es un productor de tecnología, se podría decir que como Banco no existiría si no estuviera soportado por la tecnología. De manera que a sus estrategias de posicionamiento, financieras y de participación deberá sumarle capacidades extras.

Sin embargo, establecer una alianza ganadora no es sencillo a la hora de definir quién tiene el control.

En un esquema de alianzas el control es compartido. Las decisiones no pueden tomarse unilateralmente sin considerar el impacto que producirán en la cadena de alianzas.

Lo mismo ocurre con las empresas PyMEs de las que estamos hablando. Si no tienen capacidades que sus competidores poseen, deberán buscarlas para no limitar sus posibilidades de crecimiento o para desaparecer fagocitadas por otros o por el mercado.

Marketing Estratégico-Los aspectos a considerar para una estratégia empresarial ganadora

Propuesta de valor, diseño organizacional, órganos de gobierno, sistema de toma de decisiones, recursos humanos y expectativas. Una revisión de los aspectos a considerar para una estrategia ganadora…

Durante buena parte del siglo pasado, la triada visión-misión-estrategia constituyó una suerte de credo empresarial del que no era recomendable apartarse si se aspiraba a atraer clientes, empleados y accionistas, además de la bendición del mundo académico.

Para ser un case study de alguna prestigiosa escuela de negocios, o mostrar best practices en algún área, resultaba una condición necesaria tener hecha esta tarea.
Se han dedicado al tema ríos de tinta, de la mano de autores como Albrecht, Porter, Hamel, Prahalad, Ghemawat y Mintzberg, entre otros.
Y si bien ningún autor es reconocido por arribar a definiciones concluyentes (en ciencias sociales, esto raras veces ocurre), sus obras establecieron los “andariveles” de las discusiones teóricas sobre el tema, y sus ideas fijaron un punto de referencia para el accionar de las empresas.
La interconectividad descripta por Castells en la sociedad red o por Friedman en el mundo plano han impuesto nuevas condiciones competitivas, desafiando algunos dogmas de largo arraigo en la academia.
La casi eliminación del horizonte de mediano y largo plazo y el proceso de planificación, y su reemplazo por la virtud de la flexibilidad y adaptabilidad organizativa, es sólo la punta de iceberg.
Bajo la superficie yace un mundo de poderes, jerarquías, ideas, controles, aspiraciones y egos, a la búsqueda de un nuevo equilibrio, de un nuevo dogma. La mejor demostración es la ausencia del clásico mission statement en algunas de las principales empresas tecnológicas del momento.
Mientras esta nueva dinámica ocurre, y hasta tanto se alcance un nuevo equilibrio o convención, la vida continúa y el 2010 asoma.
Frente a este dato contundente e inmediato, hay que valerse de conceptos que resistan esta discusión, como son las dimensiones de la estrategia empresaria.
Así, propongo realizar un breve repaso de las mismas:
Propuesta de valor: Esta dimensión incluye los productos y servicios ofrecidos por la empresa, en todos sus tamaños y formatos.
También abarca la forma (packaging), el lugar (canales) y los mensajes y promesas con que los mismos son ofrecidos al cliente, lo mismo que la estrategia de precios y el sistema de promociones y bonificaciones.
Esta dimensión es la más relevante para el cliente.
Diseño organizacional: Incluye el sistema de operaciones y procesos, el trabajo coordinado de las áreas funcionales, el flujo de información, el uso de tecnología, y la distribución física de fábricas, oficinas comerciales, agencias de representación, franquicias y proveedores.
En términos metafóricos, es la altura mínima necesaria de agua para que un pez llegue desde el proveedor más fiable y barato al cliente que más paga por el mismo, en el menor tiempo y sin intervenciones innecesarias.
Órganos de gobierno: Aquí figuran los consejos de administración, los comités ejecutivos, los equipos de trabajo (ya sean permanentes o ad hoc), así como profesionales expertos, consejeros y todo tipo de apoyo externo a la organización.
En esta dimensión, se reserva un lugar destacado a los accionistas, ya se trate de una empresa familiar de primera generación o de un gigante como Coca-cola.
Recursos humanos: Esta dimensión incluye no tanto a las personas como tales sino al conjunto de habilidades y competencias que la organización desea reclutar, cultivar y retener en todos los niveles, así como las políticas y cultura necesaria para que ello ocurra de la manera más eficiente y efectiva posible.
Talento no es sinónimo de gente sino de valor relativo, en el caso de la empresa, a un fin comercial específico.
Sistema de toma de decisiones: Aquí se hace referencia a la conformación de grupos de tareas, así como al grado de tolerancia al error y al diseño de espacios de participación, discusión y proposición.
Esta dimensión tiene una fuerte vinculación con la ejecución de tareas, y con la vinculación entre decisiones, resultados y responsables.
Expectativas: Tal vez la dimensión menos tratada como tal, hace referencia al sentir, a veces no escrito, que genera una motivación extra (positiva o negativa) en los empleados.
Lo que internamente se considera un éxito o un fracaso, las clásicas políticas up or out cada x años, el sistema de remuneración variable asociado al resultado individual o grupal, y el sentido de pertenencia de trabajar en una empresa con determinada reputación, son algunos ejemplos de lo que se incluye aquí.
La estrategia empresaria, aun en entornos de gran incertidumbre (¿2010?), no consiste en salir corriendo para donde sale el tiro, sino en poner el tiro en la dirección elegida por la organización.
El direccionamiento y la consistente alineación de recursos son las acciones que preceden a una disciplina de ejecución y obtención de resultados.

Time to Market: ¿Cómo mejorar los tiempos de respuesta para llegar al mercado antes que la competencia?

“El que pega primero, pega dos veces”, reza el dicho popular. Y, en el mundo de la empresa, esto se conoce como time to market. Así, ¿cómo mejorar los tiempos de respuesta para llegar al mercado antes que la competencia? “Todos los viernes, 10% de descuento con tarjeta de crédito”, “15% de ahorro y 20 cuotas para los clientes del banco X”.

En medio de la crisis, muchas empresas salieron a ofrecer promociones para seducir a un consumidor deprimido. Pero, ¿qué ocurre cuando todos hacen lo mismo?

Como en las guerras de precios o de publicidad, la atracción por el mejor descuento se convirtió en una variable más en la cabeza del consumidor racional, que se informa y se traslada para buscar la diferencia.

En este marco, las ofertas especiales ya no son garantía de atraer clientes. La competencia está haciendo lo mismo. En última instancia, esto deriva en un círculo de promociones más agresivas y descuentos más elevados que erosionan los márgenes.

Ahora bien, ¿cómo competir en este escenario?

Cuando todos están haciendo lo mismo, una buena alternativa es hacerlo ANTES que el resto. Si somos los primeros en llegar al mercado con nuestros productos y promociones, ganaremos una ventaja sobre la competencia (”el que pega primero, pega dos veces”). De esto se trata el time to market.

No obstante, esto es algo mucho más sencillo de decir que de hacer. Convertirse en líder en time to market implica mejorar notablemente los tiempos de respuesta. Y, para esto, se necesita un profundo conocimiento de los procesos internos que intervienen en el armado de una campaña comercial.

Sin esto, las mejores ideas quedarán empantanadas en las confusiones y la burocracia de la organización, perdiendo tiempo valioso que seguramente será aprovechado por la competencia en la carrera hacia el mercado.

Las campañas comerciales atraviesan y movilizan a toda la empresa. En ellas, interactúan referentes de distintas áreas. Cuando la gestión es desarticulada, se ve afectada la comunicación, fallan las conexiones y se entorpece la ejecución.

Entonces,
¿cómo estructurar los procesos internos para aumentar el tiempo de respuesta?

1) Metodología de campañas comerciales

En primer lugar, es fundamental desarrollar una metodología de campañas comerciales, para integrar los esfuerzos y optimizar los procesos.

Para esto, es importante determinar una estructura funcional de la campaña por proyecto, con un responsable principal y un equipo de trabajo especialmente asignado.

Esto servirá para mantener una relación fluida con los sectores involucrados, coordinando y supervisando la gestión de las actividades, asegurando el análisis y control de los procesos.

2) Definir los procesos

Si no está claro sobre quién recae la responsabilidad por determinada tarea, probablemente nadie la hará.

Definir los procesos de una acción permite dimensionar cada tarea e identificar las actividades principales, los tiempos de ejecución, la interacción de las áreas y las actividades críticas, sobre las que tendremos que poner especial atención para no comprometer los tiempos planificados.

Conocer los tiempos de cada proceso nos permitirá controlar que se estén ejecutando en el tiempo comprometido e implementar acciones correctivas ante desvíos.

En este aspecto, algunos indicadores claves son: el tiempo externo de proveedores, el tiempo promedio de tareas internas, el de las tareas de control, el de procesamiento y el de operaciones.

En definitiva, una visión compartida, acuerdos de servicios, comunicación, tareas precedentes y tiempos de ejecución son los elementos principales para llegar primeros al mercado y posicionarnos fuertemente en la escala de preferencias del consumidor